Reputationsmanagement : Teil 3, Reputation und Organisationsentwicklung

In den meisten Fällen erlangt Reputationsmanagement dann an Bedeutung für ein Unternehmen, wenn ein Reputationsschaden oder eine Unternehmenskrise eingetreten sind. Es entsteht ein unausweichlicher Handlungsdruck seitens Gesellschafter und Management, zukünftige Schäden zu vermeiden.

Doch die Weisheit „Durch Schaden wird man klug“, ist hier nicht nur eine sehr verkürzte Behauptung, es ist zudem grundfalsch, sich danach leiten zu lassen. Denn dadurch werden möglicherweise fahrlässig Sofortmaßnahmen eingeleitet, die Kunden, Stakeholder und Mitarbeiter für den Moment zwar beruhigen können, damit aber auch den notwendigen Aufarbeitungsprozess be- oder sogar verhindern.

Für die im Unternehmen Verantwortlichen stellt ein Reputationsschaden dabei ein klassisches Management-Dilemma dar, denn: zum einen muss schnell und richtig gehandelt werden. Damit ist vor allem eine gut funktionierende Krisenkommunikation gemeint. Zum anderen werden Abwehr- oder Präventionsmassnahmen benötigt.

Hierbei besteht die besondere Schwierigkeit in der Herausforderung, eigene Managementfehler zu erkennen und einzugestehen. Denn Reputationskrisen korrelieren sehr stark mit Fehlentscheidungen, unzureichender Sorgfalt und ungeschickter Kommunikation durch das Management.

Es verbietet sich deshalb, nach vorschnellen Analysen und Sofortmaßnahmen auf „Normalmodus“ wechseln zu wollen, sondern diese als Startpunkt zu begreifen, um in der Organisation ein belastbares Reputationsmanagement zu entwickeln.

Organisationsentwicklung bedeutet in dem Zusammenhang:

  • Die Krise und den Schaden umfassend aufzudecken
  • Die Entstehungsgeschichte nachzuvollziehen und zu verstehen
  • Die Fehler zu erkennen
  • Die Verantwortung für Schäden zu übernehmen
  • Das Reputationsmanagement zu überarbeiten oder einzuführen

Ähnlich einem Erdbeben, sind einige Schäden sehr offensichtlich und machen die Beteiligten entsprechend betroffen. Doch Wahrnehmung und tatsächliches Ausmaß von Reputationsschäden können sehr unterschiedlich sein. Deshalb ist es wichtig, umfassend und unvoreingenommen, eine Schadensbilanz zu ziehen, und damit auch fundamentale Auswirkungen („Risse“) zu finden. Hier unterstützen Analyse-Werkzeuge, auf die wir in den vorherigen Beiträgen dieser Blog-Serie bereits Bezug genommen haben.

Die nächsten drei Schritte werden häufig nicht oder nur eingeschränkt durchgeführt. Fehler können dabei unterschiedliche Ursprünge habe und stellen sich unter anderem als Organisationsversagen, Managementfehler oder persönliches Fehlerverhalten dar. Dabei gibt es aus systemischer Sicht für jeden Fehler eine positive Motivation in der beziehungsweise und durch die Organisation.

Und diese Motivation entsteht nicht plötzlich, sondern sie hat eine Entwicklungsgeschichte. Dieser Schritt ist ein wichtiger Bestandteil in der Fehleraufarbeitung.

Schliesslich kann eine Krise nur dann verarbeitet und überwunden werden, wenn Eingestehen und Verantwortungsübernahme passieren.

Ein auf den vorherigen Punkten aufbauendes Konzept für Reputationsmanagement geht weit über ein reines Regelwerk hinaus und ist im besten Fall eine Verschriftlichung des Organisationsentwicklungsprozesses, der zu einem funktionierenden, in der Organisation integriertem Reputationsmanagement führt.

Reinhold Poensgen

Weitere Beiträge

logo_poensgen_ohne-claim-25-weiss

Kontakt

poensgen. Erfolg durch Beteiligung

Am Mailinger Moos 10
85055 Ingolstadt

Tel: 0841-99329621
Internet: www.poensgen.pro
Email: rp@poensgen.pro

Copyright 2018 poensgen. Erfolg durch Beteiligung ©  All Rights Reserved